Strategie 2020 - Forschung, Technologie und Innovation für Österreich / 9. Governance

In Europa ist das Governance-Konzept erst in den letzten Jahren verstärkt in der FTI-politischen Diskussion zum Tragen gekommen. Der Begriff wird herangezogen, um die Konzepte der Staatsgewalt und Politik zu erweitern. „The broadest meaning of governance is the regulation of social activities utilizing a variety of modes and mechanism of societal regulation.“ In diesem Rahmen ermöglicht das Governance-Konzept einem größeren Akteurskreis Einfluss auf das Ergebnis von Strategie-Formulierungsprozessen sowie die Zuteilung von Aufgaben und Mitteln zu nehmen. Governance befasst sich mit den Beziehungen zwischen Institutionen, die eine Gesamtheit bilden. Im Falle der FTI-Politik besteht diese Gesamtheit aus den Akteuren des FTI-Systems. Ebenso wird das inter-institutionelle Zusammenwirken im Governance Rahmen eingeordnet: “Governance is about the handling of complexity and the management of dynamic flows. It is fundamentally about interdependence, linkages, networks, partnerships, co-evolution and mutual adjustment.”

Im internationalen Vergleich lassen sich ähnliche Herausforderungen ableiten: „Durch die Verflechtung mehrerer politischer Ebenen und anderer Akteure entsteht ein Netzwerk, das sich zunehmend demokratischer Kontrolle und Transparenz entzieht, zumal die Kontrolleure – unterschiedliche Regierungsressorts – ihrerseits an der Politikformulierung beteiligt sind und eher ressortspezifische Interessen vertreten.“ Aus diesem Grund werden im Regelfall Antworten im Governance-Bereich gegeben, bevor die richtigen Fragen gestellt werden konnten.

Die Agenturen sind formell betrachtet Ministerien untergeordnet, haben aber strategischen Anspruch und entziehen sich zumindest teilweise hierarchischen Beziehungen („organisatorisches Eigenleben“). Entsprechend wird im Regierungsprogramm darauf hingewiesen, dass die Struktur der Verantwortlichkeiten zwischen Ressorts und Agenturen neu organisiert werden muss.

SL 17 Strategische Leitlinie: Design der Struktur- und Governance-Kaskade

Veränderungen in den Aufbau- und Ablaufstrukturen können nur erfolgreich sein, wenn sie auf Basis klarer Zielvorstellungen basieren. Folgende Abbildung zeigt die modellhafte Darstellung der anzustrebenden Aufbaustruktur im Jahr 2020.

Wesentlich dabei ist, dass mit der Etablierung der beiden Verwaltungseinheiten für grundlagen- sowie anwendungsorientierte Forschung keine zusätzliche Verwaltungsebene geschaffen wird, sondern die bestehenden Lenkungs- und Aufsichtsorgane gemeinsam operieren.

Basierend auf der beschriebenen Aufbaustrukutr lassen sich die wesentlichen Parameter für die Ablaufstruktur ableiten:

• Zielvorgaben
• Budgetvorgaben
• Indikatorenkorridor

Damit soll auch eine Kulturveränderung initiiert werden. Die Priorisierung von Ablaufmodellen im Vergleich zu Aufbaumodellen stellt einen Paradigmenwechsel zum herrschenden Denken in „Funktionenschemata“ dar, der letztendlich ein Beitrag zur Transparenz der Verantwortlichkeiten in Entstehung, Umsetzung und Monitoring von Interventionsmodellen leisten wird. Die Positionierung der Institutionen bei Generierung, Abwicklung und Beendigung von Instrumenten und Programmen unterstützt die Etablierung einer Interventionskultur, die Exzellenz fördert und Exits aus nicht mehr adäquaten Modellen zulässt.

Empfehlung 17.2

Die Bundesregierung soll eingeladen werden, bis Ende 2009 ein Governance-Zielmodell für das Jahr 2013 zu diskutieren und zu beschließen sowie die notwendigen Maßnahmen dazu umzusetzen.

Empfehlung 17.3

Bundesregierung und Landesregierungen sollen eingeladen werden, auf Basis der FTI-Plattform Österreich an der stufenweisen Entwicklung der Zusammenarbeit im FTI-Bereich aktiv mitzuwirken. Dabei ist insbesondere auf eine optimale Gestaltung der Schnittstellen im Sinne des Gesamtsystems zu achten. Verantwortlichkeiten und (regionale) Schwerpunkte sind klar abzugrenzen und Überlappungen sowie Redundanzen zu vermeiden.

SL 18 Strategische Leitlinie: Nutzenindikatoren auf Bedarf abstellen

Im Gegensatz zur derzeit dominierenden programmorientierten Betrachtungsweise richtet sich die Planung der Interventionsmaßnahmen im Jahr 2020 ausschließlich nach dem Bedarf der Forschungsebene mit den entsprechenden Erhebungsmethoden. Dazu gehört in jedem Fall eine ex-ante Evaluierung der geplanten Interventionen, die von einer außerhalb der für die Intervention verantwortlichen Institution beauftragt bzw. durchgeführt wird.

Empfehlung 18.1

Der Rat empfiehlt, den Vorschlag des Rechnungshofes - „Der RH regte gegenüber dem Rat und den befassten Bundesministerien unabhängige Programmevaluierungen an, deren Auftraggeber der Rat sein sollte.“ – umzusetzen. .

Empfehlung 18.2

In jedem Planungsdokument für Interventionen sind die Nutzenindikatoren nach einem transparenten Muster zu integrieren.

SL 19 Strategische Leitlinie: Dienstverträge in den Ressorts flexibilisieren

Neue Ideen entstehen am effizientesten durch stetige Veränderung. Die Qualifikation der Menschen in den Ressorts ist die Basis für den strategischen Blick in die Zukunft. Jedwede Zementierung von strukturellen oder inhaltlichen Prozessen verkrustet das System und engt damit die Optionen der Entwicklung massiv ein. Daher ist es eine Grundbedingung, dass die MitarbeiterInnen zur Flexibilität angeregt werden. Die derzeitigen Geschäftseinteilungen und Vertragsstrukturen begünstigen systematisch die Beharrung im pfadabhängigen Status Quo. Das Modell 2020 sieht eine flexible Vertragsgestaltung mit dem zwingenden Wechsel innerhalb der Struktur in regelmäßigen Abständen vor. Als Beispielfall kann dabei die Europäische Kommission herangezogen werden, deren MitarbeiterInnen in regelmäßigen Abständen (z.B. im 5-Jahres-Rhythmus) inhaltliche und strukturelle Agenden wechseln.

Empfehlung 19.1

Die im öffentlichen Dienst möglichen Vertragsbreiten sollen ausgenutzt werden, um flexible Anpassungen in der Aufgabenstruktur der MitarbeiterInnen zu ermöglichen. Dabei sind Teamstrukturen mit spezifischen Aufgaben gegenüber hirarchischen Strukturen zu bevorzugen.